El desafío de que los jefes... también sean líderes
Contar con mandos medios que sepan liderar es
fundamental. Eso no está en duda. Sin embargo, a muchas empresas les cuesta
encontrar a las personas correctas. Un supervisor puede ser muy bueno a nivel
operativo, pero también se requiere que desarrolle vínculos, confianza y motive
equipos.
Hoy
se habla del liderazgo como un fin. Los empresarios, en mayor o menor medida,
son conscientes de que la generación de jefes/líderes es vital para el
cumplimiento de los objetivos
En nuestros países de América Latina hay muchas
empresas en las que hablar de estos temas no es tan utópico como lo era 10 años
atrás. Es una preocupación presente en los empresarios locales. Es un tema
cultural que ha venido rompiendo paradigmas.
En muchos casos es la alta dirección de la empresa
la que ha fallado en la identificación del liderazgo como vector de
sostenibilidad de la organización y por lo tanto no ha promovido un plan
consistente para preparar a sus jefes como líderes, pensando en el mediano y
largo plazo.
De jefe a líder
En el libro Buen jefe, Mal
jefe, Robert Sutton de la Standford
Engineering School combina el análisis de casos reales con
investigaciones para ofrecer una visión de cómo trabajan los mejores jefes.
El jefe puede ser muy bueno en su trabajo y
justificar, a través de su formación y conocimiento, su jerarquía. Pero con eso no basta. Es
necesario liderar equipos y generar vínculos de confianza.
La jefatura tiene
que ver con el lugar que ocupamos en un organigrama de cargos y alude a una
posición jerárquica dentro de una organización, que supone responsabilidad por
la tarea o los resultados de un equipo a cargo.
El liderazgo, en
cambio, es el rol que cumplimos cuando tenemos que lograr que otros hagan
cosas, tengamos o no una relación jerárquica que nos vincule. Tiene mucho más
que ver con la capacidad de influir positivamente en los demás.
Para que el liderazgo sea real y funcione, el
jefe debe comprender que generar lazos con el equipo y desarrollar vínculos
fuertes no es una “tarea accesoria” o algo por lo que deba preocuparse en
los ratos libres. Debe ser un modo de actuar que determine todo su trabajo.
Es frecuente encontrarnos en las
empresas con jefes muy buenos operativamente que hacen muy bien su trabajo,
pero no miran a las personas como el capital de las organizaciones.
En las organizaciones del siglo XXI se necesita gente
que gestione personas con cierta calidad.
En suma, hay coincidencia en que un líder es aquel
que puede sostener los resultados a futuro,
porque fue capaz de ganarse y mantener la
confianza de su equipo.
Acompañar al líder
Es cada vez más común que los jefes se encuentren
de buenas a primeras ante una directiva que comience a exigirle que se
transforme, que mute. En concreto, se le pide que además de ejercer su
jefatura, se transforme en un referente para su equipo, que gane su confianza,
que lo lidere.
Los ejecutivos suelen vivir este cambio de rumbo como algo traumático, porque no se
sienten preparados para hacerlo o no saben cómo.
La Dirección muchas veces sabe que los jefes están
comprometidos verdaderamente con los objetivos y, en esta relación de
confianza, los hacen depositarios de todo lo que tiene que ver con “manejar” al
colectivo de empleados. Pero ¡Cuidado!: es muy fina la línea divisoria entre
la delegación con empoderamiento y el abandono del supervisor a su suerte. En
este proceso, el jefe suele sentirse incómodo, intentando conformar a los
directivos de la empresa y a los trabajadores.
El resultado ha sido una frustración generalizada
en empleados que dejan la organización bastante decepcionados, directivos que
no tienen equipos de gestión que puedan
gestionar el factor humano, y jefes que se sienten impotentes ante
realidades que no saben cómo manejar a pesar de dedicar muchísimas horas al
trabajo y ser incondicionalmente leales a la empresa. Simplemente no entienden qué quieren las personas ni cómo lograr
motivarlas para que cumplan con su tarea, no generen conflictos y
permanezcan en la empresa.
Los jefes pueden generar resistencias, si un día, de
buenas a primeras, la directiva le transmite que debe cumplir los mismos
objetivos planteados, sumando ahora calidad en el
vínculo con su equipo.
Los jefes son los que ponen en práctica lo que las
organizaciones quieren y son los que terminan generando la percepción (de buen clima laboral). Puedes tener la
mejor política de beneficios, por ejemplo, pero si los líderes no la aplican
con cierta calidad y no apoyan y no comunican no va a ser percibida por el
empleado,
Herramientas para liderar
Para lograr liderar a un equipo, es fundamental
ganarse la credibilidad de sus integrantes. Esto se logra siendo sólido en la
tarea que se realiza, teniendo una ética personal socialmente responsable que
incluya al otro como prioridad, explicó la profesora del IEEM, Valeria Fratocchi.
El 50% de los empleados de EE.UU. renuncian a sus
trabajos, en algún punto de sus carreras, para alejarse de la toxicidad de su
jefe, según una reciente encuesta de Gallup.
Los mejores jefes son reconocidos por ser accesibles y comunicativos con
sus empleados, a quienes consideran colaboradores. Para liderar, el jefe debe
ser contundente a la hora de interactuar con el equipo y lograr así vínculos
genuinos.
Para comenzar este proceso de generación de
líderes, las empresas y los ejecutivos sólo necesitan tener la voluntad de
hacerlo. Mediante
programas de capacitación de líderes la dirección de una empresa cualquiera,
puede “ayudar” a los jefes a “crear
vínculos de confianza” con sus empleados y a mantenerlos en el tiempo.
Las herramientas están, más aquí o más allá, al
alcance de las empresas. Lo importante es que los ejecutivos estén convencidos
de la importancia que tiene para su trabajo el camino que van a emprender.
Responsabilidad de los líderes en el buen clima
Cuando los trabajadores tienen una relación de
confianza con los jefes, dan más de sí mismos; brindan un plus que va más allá
de lo que establece su contrato laboral en términos monetarios. Ese valor
intangible se llama Giftwork. El concepto fue creado por el
fundador de GPTW, Robert Levering. El
estadounidense asegura que la parte más
valiosa del trabajo es la que no se compra.
Bajo esta consigna funciona el programa de
capacitación de líderes de GPTW que
lleva años funcionando en el mundo. El programa pretende ayudar a los
jefes a crear, sostener y multiplicar esa relación de confianza para
mejorar su desempeño, cumplir los objetivos de la empresa. El objetivo es
que toda la organización funcione bajo el concepto de Giftwork
A la hora de generar un buen lugar para trabajar,
el 50% es responsabilidad del jefe, 20% del trabajador y 30% de la empresa.
La temática de liderazgo en las
empresas, debe trabajarse desde la selección misma de personal,
buscando además de las competencias para
el cargo, identificar si tiene el perfil para el puesto siguiente que,
eventualmente, pueda llegar a ocupar. Hay que buscar elementos como: “las ganas de generar buen clima”, “saber que solo no puede”, y “capacidad
para motivar”.
En un eficiente programa de formación de líderes,
se debe pedir a los jefes que identifiquen quien podría ser su sucesor, en caso
de moverse a otra posición. Luego, se apoya brindando talleres como por
ejemplo: Jefe por primera vez (a quienes lo
son y a quienes tienen posibilidad de serlo). Lo que se pretende es
dejar “listo” al posible sucesor. Esto no significa que vaya a ocupar el lugar;
pero sí no estás listo seguro que no pasa. También se deben brindar talleres
sobre trabajo en equipo y cómo reconocer a los subordinados.
Asimismo se debe realizar un trabajo de “calidad
gerencial” con base en encuestas. Son los propios empleados los que pueden
evalúar a sus jefes en talleres con el objetivo de obtener una mejora en su
liderazgo. La consigna debe ser “si ayudas a tu jefe, te ayudas a ti mismo, y
vas a pasarlo mejor. Luego la dirección trabaja con cada jefe para fijar
objetivos de mejora. En este proceso los empleados trabajan ya sobre lo que se necesita para ser jefe, algo que
le puede tocar a alguno de ellos.
Cómo ser Líder y no solo jefe
Los
mejores principios y valores sobre esta materia son:
1. Ten un Respeto genuino por
los demás, inclusivo de la diversidad que hoy encontramos en las
organizaciones.
2. Mantén una Escucha activa para
empatizar con las expectativas de tus colaboradores, en el terreno personal y
en el ámbito colectivo.
3. Genera una Comunicación oportuna, suficiente y clara con tu
equipo para asegurar el flujo de información necesario para cada colaborador y
abonar su compromiso con el proyecto.
4. Se Congruente entre lo que piensas, lo que dices y lo
que haces; debes ser un modelo creíble de tu propia prédica en cada uno de tus
comportamientos.
5. Deber ser Generoso en el reconocimiento merecido por tus colaboradores cuando sus aportes
impactan positivamente en las metas del equipo.
6. Debes tener gran Competencia en tu área de especialidad y en la gestión que tienes a cargo: sabes de lo suyo
lo necesario para velar por el cumplimiento de los objetivos del equipo.
7. Y debes poseer la suficiente Madurez emocional para admitir errores sin sentirte amenazado y con la
suficiente autoconfianza para aceptar los problemas y a partir de eso liderar
la mejora y el cambio.
